Primeiro presidente profissional da Lojas Marisa, quarta varejista de moda do País, Marcelo Araujo começa em fevereiro a pôr em prática um plano para um ciclo de crescimento da empresa. Na primeira entrevista desde que assumiu o cargo, em julho de 2016, ele admitiu que a rede perdeu mercado e que, apesar da queda de 8,9% na receita líquida em 2016 até setembro ante 2015 e da alta de 52,6% do prejuízo, a empresa está saudável financeiramente.

"Infelizmente, estamos vivendo nosso inferno astral, que está acabando." Ele condiciona a volta ao lucro à retomada da economia. A seguir, os principais trechos da entrevista.

O que mudou na empresa com a sua chegada?

Uma das principais iniciativas foi a contratação da consultoria McKinsey para fazer um profundo diagnóstico da empresa. Identificamos três ativos importantes: a marca forte, a rede de lojas em todos os Estados e o nosso atendimento. A partir desse trabalho, foi elaborado um plano de três anos, com mais de 300 iniciativas, para preparar a companhia para um futuro ciclo de crescimento. O objetivo não é só crescer. Queremos aumentar o retorno sobre o capital investido e que o nosso posicionamento seja cada vez mais claro: a mulher da classe C e uma parte da classe B.

Houve um momento em que a rede ficou mais elitizada?

Com o boom de consumo da classe C, as nossas clientes ficaram mais sofisticadas e acompanhamos esse processo. Até 2013 foi muito bom, mas depois houve uma frustração de vendas e tivemos de voltar ao básico. Desde o ano passado, estamos ajustando o foco: a consumidora quer um produto acessível, mas não tão básico.

A rede perdeu mercado?

Como houve esses desajustes, perdemos market share (participação). Mas nas últimas coleções tivemos uma assertividade bem maior e recuperamos margens. Tem uma parte do problema que é estrutural e que afetou mais empresas como a nossa, que vendem para a classe C. Quem vende para a classe B sentiu menos a queda.

No terceiro trimestre de 2016, o prejuízo aumentou. Quando a empresa voltará a ter lucro?

O quarto trimestre normalmente é melhor. Mas o problema não é dar lucro num ou noutro trimestre. Isso estruturalmente estamos preparados para evoluir. Não posso brigar com a realidade. A realidade é de um momento econômico contraído, com alto nível de desemprego. O desemprego afeta diretamente a minha consumidora. É a variável que tem a maior correlação com a minha venda. Ainda não sabemos as perspectivas para o primeiro trimestre. Se começarmos a recuperar o emprego no fim do ano, provavelmente as vendas vão se recuperar também, com isso a rentabilidade será recuperada. Infelizmente, estamos vivendo nosso inferno astral. Que já está acabando. Quanto tempo ele vai se prolongar depende muito mais da recuperação da economia do que propriamente de nós.

Como será 2017?

Estamos projetando um equilíbrio ou um ligeiro crescimento para a empresa. Essa é a nossa expectativa. Mas dependerá muito do segundo semestre, se o cenário de recuperação de fato acontecer.

Pretende fechar loja este ano?

É difícil dizer quantas vamos fechar. Temos mais ou menos 5% da rede em avaliação. Temos também duas lojas em avaliação para abertura.

Qual é o desafio de ser o primeiro presidente profissional de uma empresa de origem familiar de quase 70 anos?

Vejo como um processo natural de desenvolvimento desta organização que ocorreu não porque a empresa está em crise ou não. A companhia começou a se profissionalizar lá pelo ano 2000. Depois teve um grande impulso no IPO (2007). Agora é essa etapa de colocar na presidência um executivo que não é da família.

Como engenheiro de formação e executivo que passou por Shell, Grupo Libra, CSN, que contribuição o sr. traz para o varejo?

A contribuição que trago é na experiência de gestão, não é um conhecimento específico de varejo de moda. Mas tenho conhecimento profundo do universo feminino, depois de muitos anos na Natura e na Alpargatas, com a Santista, e na própria Shell, uma grande empresa de consumo. Com informações do Estadão Conteúdo.